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Le coaching individuel
Cet article souhaite participer à une réflexion collective sur la santé mentale en entreprise, en déboulonnant au passage quelques poncifs.
Un changement dans les représentations
En considérant que la santé mentale relèvait d’une responsabilité du Chef d’Etablissement, le législateur a introduit un début de changement dans les représentations.
Du point de vue de la prévention, la santé devient une responsabilité du management : la législation sur le harcèlement moral, le stress et la violence au travail a élargi les responsabilités de l’entreprise aux dimensions psychologiques des personnes.
Le législateur a fait entrer dans le droit français la notion de subjectivité
C’est ainsi, par exemple, que l’ANI du 2 juillet 2008 nous apprend que » le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
Le mot “perception” vient du latin percipere, action de saisir par les sens, de recueillir, de récolter. Selon Diderot, “la connaissance et la perception des choses émanent d’une sensibilité propre à chacun”.
Cette notion amène donc à prendre en compte la diversité des sensibilités et des points de vue : « différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. », nous dit l’ANI.
Une approche des personnes dans leur singularité et dans les effets de contamination collective
Fonction par laquelle « l'esprit se représente les objets », selon le Petit Robert, la « perception est une interprétation de la réalité fondée sur le passé » selon Watzlawic, repris par Cardon. Ce qui apporte de la relativité à notre réalité extérieure et intérieure. Notre histoire personnelle et collective influence en effet chacune de nos perceptions.
Nos difficultés de dialogue commencent, des conflits et jeux de pouvoirs débutent, quand une personne ou un collectif s’illusionne sur la réalité perçue, n’a pas conscience de ses projections, disqualifie les perceptions différentes ou contradictoires proposées par autrui ou par l'environnement.
Des problématiques complexes
Par ailleurs, aucun de ces accords ne définit ce qu’est la santé, les entreprises ont une obligation de résultat en la matière, alors qu’elles devraient être soumises à une obligation de moyens.
Il est difficile, et c’est tant mieux, de définir ce qu’est la santé mentale, même pour un psychiatre ou un psychologue. Si ce n’est qu’on constate qu’une personne ou un collectif souffre et que cette souffrance nécessite l’intervention d’un tiers compétent. Essayons d’aller plus loin :
L’OMS adopte la définition suivante (juillet 1946, non modifié à ce jour) : « la santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. La possession du meilleur état de santé qu’il est capable d’atteindre constitue l’un des droits fondamentaux de tout être humain [….]
La Charte d’Ottawa pour la promotion de la santé, adoptée le 21 novembre 1986, stipule que « pour parvenir à un état de complet bien-être physique, mental et social, l’individu ou le groupe doit pouvoir identifier et réaliser ses ambitions, satisfaire ses besoins, et évoluer avec son milieu ou s’y adapter ».
La question des représentations de la santé doit être abordée
Comme si entre le bien-être et le mal-être, il ne pouvait pas y avoir de troisième terme ! Pour établir une politique de santé, la question des représentations de la santé doit être abordée, et croisée avec les questions du rôle de l’entreprise, et des dispositifs à mettre en œuvre, et leurs articulations entre elles.
Je vous propose deux définitions possibles de la santé :
- La première est celle de George Canguilhem, philosophe français : « la santé peut être définie comme la possibilité pour chaque personne d’avoir une influence sur son environnement et sa propre vie »
- La deuxième est de Donald W. Winnicott, pédiatre et psychanalyste anglais : «la vie d’un individu sain se caractérise autant par des peurs, des sentiments conflictuels, des doutes, des frustrations, que par ses aspects positifs. L’essentiel est que l’homme ou la femme se sente vivre sa propre vie, prendre la responsabilité de son action ou de son inaction, se sente capable de s’attribuer le mérite d’un succès et la responsabilité d’un échec. On peut dire en somme, que l’individu est sorti de la dépendance pour entrer dans l’autonomie». (Conversations ordinaires – le Concept d’Individu Sain, Ed. Gallimard)
Quand les défenses entravent toute créativité
Or, la peur est un sujet très rarement abordé en entreprise, sauf dans certains groupes d’analyse de pratiques managériales cliquer ici ou professionnelles, et en coaching cliquer ici . Alors que lorsqu’elle est verrouillée ou mise de côté, elle rentre par la fenêtre. Trop angoissés par l’inconnu, nous recourrons à des solutions déjà connues, qui ont marché dans une situation donnée (copier-coller de solutions toutes faites avec certaines techniques de benchmarking, mimétisme de bon aloi….). Ou nous condamnons notre peur au nom de l’archétype du manager courageux, qui tranche vite et qui en a…
Ces défenses nous rassurent dans un premier temps mais entravent toute créativité.
Il y a de quoi avoir peur : de prendre certains risques, de se mettre dans des situations d’insécurité, ou d’y être mis. Ce serait parfois suicidaire de ne pas avoir peur. Il s’agit pour le dirigeant, pour le manager, mais aussi pour chacun de nous, de pouvoir éprouver cette peur comme signal, et d’en faire quelque chose, sans se laisser submerger, en tenant debout, en avançant avec nos fragilités.
Vous l’avez compris, il n’est pas question de bien-être, mais d’un environnement qui puisse être suffisamment attentif au mal-être du voisin pour le repérer, soutenir, lier les différents événements, remonter à des dysfonctionnements éventuels, sans faire de coupable, et si nécessaire adresser la personne ou le groupe en
difficulté à quelqu’un de compétent.
Des problématiques au croisement de l'affetif et du social, qui affectent plus particulièrement les sociétés de service - ou de recherche
C’est dire l’intrication des facteurs pouvant aboutir à des manifestations de souffrance, souvent négligées. Nous sommes loin de l’univers ordonné et déterministe qui sert de référence aux approches classiques en termes de risques.
Ces questions, tout dirigeant, toute personne en charge directe ou indirecte du management des femmes et des hommes ne peut les contourner. Catherine Farzat les aide à démêler ces problématiques, au croisement de l'affectif et du social.
Pourquoi les entreprises de services sont-elles les plus touchées par la question des risques psycho-sociaux ?
Elles se caractérisent par le travail en équipe, un fonctionnement en mode projet, une succession parfois rapide de réorganisations qui obéissent elles-mêmes à une obligation de réactivité face aux incertitudes du monde économique. Les périodes d’incertitude qu’ouvrent les rachats ou les fusions fragilisent les processus de communication et les chaînes de décision. Tout ceci fait que la qualité des relations entre les personnes et entre les équipes (transversalité) est devenue un critère de réussite déterminant, alors même que les contraintes économiques de plus en plus âpres aggravent les pressions sur les dirigeants et managers, qui se trouvent dans une situation paradoxale.
Et l’on sait que le paradoxe nous met dans des situations où il est difficile de trouver des issues logiques, et dont le dégagement ne peut faire appel qu’à la créativité. Par exemple, le paradoxe de la gestion du temps, voire du stress, comme l’écrit A. Cardon, c’est qu’elle concerne souvent plutôt la bonne gestion de sa place , et la capacité de laisser à l’autre l’entière responsabilité d’occuper la sienne. Cela implique d’accorder suffisamment de confiance à l’autre et à soi-même pour lâcher prise sur ses exigences de perfection.
Aider les dirigeants et les managers à supporter l'incertitude et les aspérités du terrain
Les compétences managériales requises atteignent par ailleurs un niveau de complexité pour lequel la plupart des dirigeants et les managers n’ont été ni sensibilisés, ni préparés.
Catherine Farzat aide les acteurs à repérer les aspérités du terrain, à prendre en compte les tensions et contradictions ressenties, qu'elles soient internes aux personnes ou relevant de l’environnement. Elle accompagne les dirigeants et les managers dans leurs confrontations à leur action managériale, et les équipes dans leurs réflexions, prise de décision et actions, au titre de :
• sa bonne connaissance des entreprises : 25 ans d’expérience dans des PME et grands groupes internationaux, dans les domaines du Management, de la Communication et des RH (DRH),
• sa pratique des possibilités de transformations individuelles et collectives dans les relations au travail : Elle est coach et consultante, et exerce comme psychanalyste et psychothérapeute en libéral,
• sa connaissance d'elle-même et de l'humain, développée au cours de ses expériences de vie, et d'un parcours de formations important.
Les Accompagnements de Catherine Farzat
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Prévention tertiaire |
Prévention secondaire et
primaire |
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Collectif |
Accompagnement des équipes en situations de crise Régulation d’équipes Les actions de
prévention portent sur la réduction des tensions et sur l’augmentation des
capacités de régulation individuelle et collective. A ce titre elles peuvent
également relever de la prévention secondaire et primaire. Le
travail peut être vu comme un lieu permanent de tensions entre les objectifs
de l’entreprise et ceux des salariés. Des processus de régulation fonc-tionnent le plus souvent permettant de trouver les
compromis sociaux acceptables. Mais des tensions non prises en compte ou insuffisamment dans les relations
entre les personnes, l’organisation du travail et le système de relations
sociales dans l’en-treprise peuvent créer des
situations pathogènes au sein des équipes. Le fonctionnement collectif peut avoir
besoin d’évoluer parce que des éléments d’inefficacité deviennent
insupportables à une partie de l’équipe. Le climat devient alors plus lourd,
certains commencent à exprimer des insatis-factions,
qui non réglées peuvent devenir des abcès de fixation dans l’entreprise et
exercer un véritable pouvoir de nuisance. Une régulation d’équipe est
souhaitable, si possible avant d’en arriver là. Catherine Farzat
aide l’équipe à s’interroger
sur : - l’organisation du travail et sa validité en fonction des objectifs de
l’équipe, - la conception que se fait chacun de son rôle, - la hiérarchisation et spécificité des différentes fonctions, - leurs articulations dans le vécu au quotidien en tenant compte de la
dimension inconsciente qui sous tend les rapports humains
confrontés aux exigences objectives et telles qu’elles sont perçues,
consciemment ou inconsciemment, de l’entreprise ou de l’institution. |
Groupes d’analyses de pratiques
managériales Pour créer une filière
management au sein de votre entreprise, y développer la transversalité, le
réseau, réguler ce qui doit l'être, Outre la prise de distance
qu’ils permettent et leur effet pacifica-teur à
postériori, ces ateliers permettent de sortir du double lien fréquemment vécu
entre l’accroissement des outils de prescription et de standardisation des
tâches, des manières d’être au travail, et la nécessité d'avoir certaines
compétences, telles l’intelligence adaptative, relationnelle et créative. Ils
sont ainsi un
bon outil d'identification et d'anticipation des risques. (ctrl + clic pour lire article ) Coaching d’équipes (voir article) Ateliers de prévention des risques psycho-sociaux
(ctrl + clic pour lire article ) Conférences Lieux de débats et de partage d’expérience autour de
la prévention du stress en entreprise, elles peuvent rassembler DRH,
Direction, partenaires sociaux, médecin du travail, les équipes (en général,
1heure 15 de conférence, 45 mns de débat) Quelques sujets proposés : -
Ce que m’ont
appris les personnes en matière de risques psycho-sociaux -
En quoi les
notions psychanalytiques de traumatisme et de répétition sont-elles aidantes
dans le traitement des risques psycho-sociaux en entreprise ? -
Le rôle du manager
face aux risques psycho-sociaux -
Une approche
dynamique de la peur en entreprise Prévention des situations de
harcèlement moral Catherine
Farzat propose aux dirigeants, aux DRH, aux
managers et à toute personne qui
ressent une forte souffrance au travail et qui se demande si elle est
véritablement victime de harcèlement moral. de : -
comprendre le phénomène du harcèlement
moral et son impact sur les collaborateurs, en distinguant le vrai harcèlement
moral des fausses accusations de harcèlement, tout aussi ravageuses pour les
personnes visées ; -
savoir en identifier les signaux au
niveau collectif et individuel, afin de ne pas passer à côté du harcèlement
moral réel, et de pouvoir agir le plus tôt possible, avec fermeté. (ctrl + clic pour lire article ) |
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Individuel |
Médiation Bref
accompagnement visant à ce que deux personnes ou un groupe puissent exposer à
un tiers indépendant et impartial, en toute confidentialité, le conflit qui
les oppose et à s’impliquer dans la recherche d’un résultat mutuellement
satisfaisant Prise en charge individuelle de personnes en souffrance au
travail (burn
out, harcèle-ment, mal-être en situation de travail) Selon les cas : -
Entretiens
de soutien (en général, entre 2 et 6 entretiens) -
Psychothérapie
analytique |
Coaching individuel (voir articles) Accompagner un manager à
partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel,
de ses savoir-être et savoir-faire, de ses projets d’entreprise. Y
est travaillé le développement des capacités de résistance mentale et
physique des dirigeants et des managers au stress, non dans une idéologie
d’hommes ou de femmes forts et invulnérables, mais dans un travail de connaissance
de soi et de respect des limites propres à chacun, de création de nouvelles
manières de gérer les hommes et les femmes Quels accompagnements pour
quels enjeux ? cliquer ici - Coaching
stratégique ou de projet - Coaching
managérial - Coaching de
prise de nouvelles responsabilités -
Coaching de développement |
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