La dynamique passée et actuelle de l'économie mondiale exerce une influence sur les comportements par la pression qu'elle génère. Nous avons vu en 2008 une dose massive d'affects faire vaciller les institutions avant de toucher les personnes - c'est presque la définition du traumatisme, qui fait vaciller tout repère lors de situations de crise (voir article) : un système qui tient par la hausse des subprimes, où l'acheteur, puis les grandes institutions financières en quête de rendements inconsidérés, ont placé leur existence dans une situation de dépendance à l'égard de la valeur des biens immobiliers, et où le système de la dette devient une addiction, pathologie moderne par excellence , selon les psychiatres. Depuis 2008, on sait qu'un état moderne peut être en situation de faillite.

• Il est important d' identifier les travers institutionnels qui peuvent devenir processus pathologiques : par exemple si le syndrome du responsable harceleur peut parfois s'appuyer sur des penchants individuels déviants, il est souvent le résultat de la confrontation entre la recherche de la performance et une organisation obsolète par rapport aux changements nécessaires.

(cf. coaching d'équipe cliquer ici). Et parfois le harceleur n'est pas le hiérarchique ....i[

• Le phénomène d'économie addictive décrit ci-dessus se retrouve avec les phénomènes de burn-out (addiction au travail) et le dopage des cadres , qui est plus développé que celui des coureurs du Tour de France (65 % du Prozac est vendu hors ordonnance, le taux d’auto-médication est très élevé).

Quelques problèmes posés par une conscience insuffisante de ses limites :

• problèmes d'addiction au travail ;

• Une tendance à ne pas se centrer sur ses objectifs prioritaires, et à accepter de s'investir dans tous les projets proposés ;

• Un certain type de stress dit de responsabilité de contradiction: la personne doit gérer la tension générée par le fait de devoir assumer les contradictions non assumées de sa hiérarchie

Or savoir se mettre des limites, c'est savoir mettre des limites à l'autre ;

• Une difficulté à trouver dans son management la juste distance entre contrôle, laisser-faire et délégation, etc....

Un travail sur la prise en compte de ses propres limites et de celles de l'organisation permet davantage d'efficacité, de recul, d'aisance et de plaisir. Catherine Farat aide les dirigeants, les managers, les experts et agents de maîtrise à délimiter :

Pour le manager ou l'expert:
La frontière entre ce qui correspond au sentiment de soi, de son identité, de ses valeurs (cliquer ici), compétences, motivations (voir article), et de ce qui est du ressort d'autres personnes ou de l'organisation de l'environnement professionnel.
Ce travail tourne souvent, mais pas toujours, autour de la fonction sentiment (cliquer ici), et des projections. Il permet, en se désidentifiant de l'environnement professionnel, notamment de :
- mieux gérer son temps et son stress, en développant des capacités de résistance mentale et physique à la pression,
- devenir davantage acteur de ses propositions et décisions,
- mieux déléguer,
- mieux gérer le flou en prenant en compte les différentes manières de travailler,
- et surtout mieux accepter le principe de réalité : la personne n'est plus engluée dans l’image qu'elle se fait d'elle et de son rôle, et arrive à admettre que tout ne marche pas comme elle l'a prévu (si je le veux, ça se passera ainsi car c’est moi qui commande…». Il s'ensuit une capacité accrue à accepter l'erreur, et donc l'innovation, et à rebondir, et une manière plus humaine de gérer les hommes et les femmes..

Pour une équipe :
Délimiter la frontière externe qui la différencie de son environnement et les frontières entre chacun de ses membres lui permet de :
- mieux intégrer la valeur ajoutée qu'elle amène à l'entreprise,
- construire son sentiment d'identité,
- modifier les interfaces interpersonnelles entre ses membres (gestion déléguée des réunions), ce qui entraîne la mise en oeuvre d'une meilleure circulation d'informations à l'intérieur de l'équipe et entre les équipes, la prise de décisions collectives, leur communication et leur suivi ;
- et permet à son leader de négocier gagnant - gagnant les augmentations de charge de travail dûes aux réorganisation inévitables entre services.

Pour le dirigeant : travailler sur les limites lui permet de clarifier ses propres motivations et ambitions, ses stratégies, et ses objectifs de performance pour l'entreprise.