Comme nous l'avons déjà mentionné dans d'autres articles, les cas cités ont été transformés pour respecter la confidentialité.

• D'où vient qu'une attitude souvent rencontrée, quelque soit le niveau hiérarchique, soit de considérer que le conflit n'a pas le droit de cité, et de tout faire pour l’arrêter, pour que surtout rien ne bouge? D'où vient qu'une divergence d'opinions soit ressentie par certains comme une forte tension, une attaque personnelle, voire un conflit ?
• Comment sortir de positions qui amènent blocage au niveau individuel comme au niveau plus collectif - en témoignent les conflits en entreprise hérités de situations qui pourrissent depuis des années - ?

Les accompagnements de Catherine Farzat permettent aux dirigeants, managers et experts de se confronter à ce qui pour eux fait conflit et nuit à leur évolution professionnelle et personnelle, ainsi qu'à la performance de l'entreprise.

Il n'y a pas de recettes. Citons deux exemples illustrant les deux questions ci-dessus :

• Retrouvons Madame B., cette jeune Architecte dotée de telles qualités de diplomatie et de communication qu'on lui confiait les clients exigeants et difficiles-, dont nous avons déjà évoqué le coaching dans notre article "les facteurs de motivation". cliquer ici Appréciée de la Direction, elle avait véritablement le sentiment de laisser sa peau dans ces discussions avec des clients si exigeants. Après 5 ans dans la société, et un bac +6, elle était toujours Chef de Projet Junior.
Madame B, au cours d'une séance, prit conscience que son empathie lui permettait de faire sienne les préoccupations de ses interlocuteurs au point d'avoir du mal à se différencier de l'autre (la fonction dominante de Madame B est le Sentiment). Au cours d'une autre séance, elle réalisa que cette tendance était amplifiée par son histoire : elle avait dû dans son enfance prendre en charge une mère à la fois très dépressive et très exigeante.
Il ne s'agissait pas de travailler sur la relation à la mère, mais de comprendre que les difficultés de Madame B à se confronter à une opinion autre que la sienne faisaient écho à une problématique plus ancienne, qui laissait son énergie engluée dans la confusion de l'identification à l'autre. C'est ainsi que Madame B prit conscience qu'elle vivait la contradiction de ses opinions comme le fait de contredire la Direction.

L'énergie dégagée de séances en séances permit à Madame B de faire connaissance, à sa grande surprise, avec un personnage intérieur féminin qui avait besoin de plaire et de se laisser servir, et n'avait pas trop envie d'évoluer et de faire bouger les choses autour d'elle.
Petit à petit un personnage intérieur masculin apparut, doué d'action, d'une bonne agressivité, et Madame B fut capable de ne plus ressentir avec autant de crispation la contradiction. Un beau jour, elle défendit courageusement devant la Direction, défavorable, un projet qu'elle avait initié, Elle eut gain de cause, et cette perte d'harmonie fut compensée pour elle et pour l'entreprise par un gain de responsabilités.

• Un cas de conflit intra-psychique, inter-relationnel, de territoires et d'intérêts.

Monsieur D. est à 45 ans Responsable d'une Direction Régionale d'une société de Conseil. Il y est reconnu pour la pertinence de ses analyses stratégiques, sa force de travail, sa capacité à gérer des projets lourds. L'objectif déclaré du coaching est de lui permettre d'atteindre la pleine dimension managériale de son poste et de mieux gérer son stress.

Catherine Farzat s'appuie sur ses ressentis du premier entretien : nous avons affaire à un McEnroe, jamais aussi bon que quand il est dans l'adversité, le public ligué contre lui, ne supportant pour lui ni l'échec ni l'erreur. Comme Mac Enroe, son style de jeu est principalement tourné vers l'attaque, notamment le servce-volée.
La coach n'est donc pas surprise lorsque Mr D. évoque au début du coaching à mots couverts des difficultés relationnelles avec certains pairs ou sa hiérarchie, envers lesquels pointent une relation de forte méfiance et des critiques acerbes, alors qu'il décrit un style de management bienveillant et exigeant avec ses collaborateurs.

Il n'hésite pas à aller au clash, avoue des conflits de territoire fréquents qui minent son énergie et bloquent celle de son entourage professionnel. Toute objection de la part d'une figure d'autorité fait l'objet de discussions qui peuvent tourner à la polémique (c'est-à-dire à la guerre) si la personne adopte une position de pouvoir (cf. les éternelles discussions de McEnroe avec l'arbitre). Le fait que la coach soit une femme plus âgée, dans une position de non pouvoir, a probablement facilité l'établissement d'une relation de confiance.

Monsieur D. raconte son milieu familial d'origine, à fort engagement syndical. Il est le seul à avoir fait des études supérieures, dans la plus grande solitude, s'est éloigné financièrement et socialement des siens, tout en en conservant certaines valeurs. Il ne peut se résoudre à s'allier à ses pairs, issus d'un autre milieu social que lui, et encore moins à sa hiérarchie, qui correspond à ce contre quoi son père s'est toujours battu. Monsieur D. connaissait son histoire, mais ne l'avait pas reliée à cette rage qui l'habitait quasi en permanence.
Ce premier temps du coaching lui a permis de se réconcilier avec ce besoin de revanche qui guidait son action, et de construire de nouvelles alliances relationnelles avec ses pairs.

Une autre partie du coaching a consisté à travailler sur un conflit d'intérêts entre Monsieur D et sa hiérarchie : Monsieur D, tout en manageant à distance plusieurs équipes, gère des projets importants. On attend de lui à la fois cette direction de projets, où il est bon, et un rôle de manager beaucoup plus politique, dans une logique "verticalisée". Lui, il reproche à son N+1 un manque de visibilité et de soutien de sa crédibilité. Or l'on sait que la direction de projets se prête aux expressions antagonistes du chef de projet et du manager fonctionnel. L’un (Monsieur D) privilégie la réussite des projets en termes d’avancement des travaux, des délais et de technicité, dans une logique transversale, tandis que l’autre (le N+1 et Monsieur D s'il tient son rôle de Responsable de Direction Régionale) doit ménager les relations internes post projets, dans une logique métier, qui conduit à produire dans la durée, bien souvent au sein d'une structure "verticalisée" (management direct), et c'était le cas.

Monsieur D. semble donc pris dans une double contrainte - c'est-à-dire qu'il ne peut satisfaire l'une de ces exigences sans mettre à mal l’autre - dont il a du mal à s'extraire. Le coaching a facilité l'identification par Monsieur D de la nature de cette double contrainte, ce qui a offert des voies de résolution au conflit.

Le coaching s'est alors concentré sur trois axes :
- Monsieur D. a réfléchit sur un projet définissant les modalités d'associations entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets et le présenter à la Direction. A partir d'une question : comment passer d'une culture technocratique, favorisant un pouvoir d'expertise, mais aussi des conflits de territoire et des rivalités, à une culture en réseau ?
- Monsieur D s'est confronté à sa relation à la place, au pouvoir, aux limites et à la gestion du flou. En effet, faciliter l'organisation par projets implique de savoir fonctionner avec une dose de flou et d'ambiguïté, et de penser le management autrement pour trouver de nouveaux repères : peuvent être alors examinés les sentiments de pertes de pouvoir, d'autorité, de repères spatiaux (marquages de territoires). En effet, toute guerre larvée est une tentative de (re)trouver une place quelque part, de se fixer... en vain (cf. article "Trouver sa place...") cliquer ici
- Ayant travaillé sur ses peurs, Monsieur D a pu apprendre à laisser s'exprimer les réactions négatives des équipes et leurs peurs, afin de limiter les résistances au changement dans les équipes .

Précisons que ce travail n'a pu se faire que grâce à la confiance, l'engagement, et les bonnes capacités d'introspection de Monsieur D.

Nous avons vu à travers les histoires ci-dessus combien les identifications et les différences non reconnues peuvent être facteurs de tensions voire de conflits.

Le coaching peut nous mettre en contact avec des aspects de nous-mêmes que nous n'aimons pas beaucoup, et que nous avons tendance à projeter sur les autres. C'est ce que Jung a appelé l'ombre.
La reconnaissance de cette ombre est indispensable à toute évolution individuelle comme collective.
Cette prise en compte permet de désamorcer les conflits, tant intra-psychiques qu'interrelationnels ou entre groupes d'individus, et d'utiliser les conflits de manière créative.

Il n’y a pas de conscience sans distinction des contraires, Le conflit arrache à l'inconscience. « Le déclenchement du conflit est une vertu luciférienne au sens propre du terme. Le conflit engendre le feu des affects et des émotions, et comme tout feu celui-ci possède deux aspects, celui de brûler et celui de produire la lumière » Jung.

La prise en compte de l'ombre est également une voie vers la reconnaissance de ses limites (article "Travailler les limites"cliquer ici).
Accepter des éléments de notre ombre nécessite un effort moral et l’abandon de certains idéaux. Cela peut se faire aussi avec humour et plaisir.

"Le conflit est essentiel à la vie humaine, que ce soit entre différents aspects de soi-même, entre soi-même et l'environnement, entre différents individus et entre différents groupes. Il s'ensuit que le but d'une vie saine n'est pas l'élimination du conflit, qui n'est possible que si l'on supprime de force l'une ou l'autre de ses composantes antagonistes, mais la capacité de le tolérer - la capacité à supporter les tensions du doute et du besoin insatisfait et l'aptitude à suspendre son jugement jusqu'à ce que des solutions de plus en plus appropriées puissent être découvertes, qui intègrent progressivement les exigences des deux côtés. La tâche du psychologue consiste donc à rendre possible l'acceptation d'une telle idée, de sorte que la richesse des variétés d'expériences, que ce soit au sein de l'unité d'une personnalité singulière ou au sein de cette unité élargie qu'est le groupe, puisse trouver à s'exprimer".

Ce texte écrit en 1942 par Marion Milner, psychanalyste anglaise, dans un article pour l'Institut National de Psychologie du Travail, n'a pas pris une ride, et s'applique désormais au travail d'acccompagnement du coach.